Télétravail : les managers au cœur du dialogue social
Le télétravail s’est installé dans les habitudes des salariés, donnant un nouveau rôle aux managers, chargés de gérer sur le terrain les accords collectifs signés. Quant au bureau, il prend une nouvelle dimension, davantage axée sur la convivialité et la créativité.
Entre la période située avant la crise sanitaire et l’après-Covid, le télétravail a sensiblement progressé. Entre fin 2017 et fin 2021, le pourcentage de salariés en télétravail est passé de 25 à 38 %, selon les données du « Baromètre annuel Télétravail et Organisations hybrides 2022 » de Malakoff Humanis.
En plein cœur de la pandémie, les entreprises ont en effet dû négocier des accords collectifs de manière précipitée. Plus de 4 000 accords d’entreprise ont ainsi été signés en 2021, soit plus de dix fois le nombre d’accords signés en 2017 (385). Cela signifie que 50 % des collaborateurs télétravaillent désormais de manière contractualisée, selon les chiffres de la Dares (Direction de l'Animation de la recherche, des Études et des Statistiques).
Malgré la distance, les élus ont pris part de manière active à l’élaboration de ces chartes. Même s’ils étaient beaucoup moins présents sur leur lieu de travail – voire complètement absents lors des confinements –, ils ont pu mener à bien leur mission de représentation et négocier avec les directions générales.
Du télétravail au travail hybride
Après la phase de « télétravail contraint » liée à la crise sanitaire, le travail à distance n’a pas fléchi, se transformant progressivement en travail hybride. Les salariés et leur hiérarchie se sont organisés afin de prendre en considération les aspirations et les contraintes de chacun. La présence au bureau s’est doublée de temps de travail chez soi, mais aussi dans des espaces de coworking, des tiers lieux ou en situation de mobilité.
C’est la preuve - s’il en était besoin – que la souplesse et la flexibilité de ce mode de collaboration correspondent à de véritables attentes de la part des salariés et qu’elles sont efficaces sur le long terme pour les organisations. Les collaborateurs gagnent en qualité de vie au travail, les entreprises fidélisent leurs équipes et renforcent leur engagement.
Période post-Covid : les managers au centre du dialogue social
Au quotidien, cependant, les accords négociés pour l’ensemble du personnel ne sont pas forcément applicables à chaque poste, à chaque personne. Les managers jouent dans ce cadre un rôle déterminant en adaptant la charte signée à la réalité du terrain.
Cette situation – une fois de plus inédite – les positionne au centre du dialogue social. Ils se retrouvent dès lors en première ligne pour gérer les inévitables risques psycho-sociaux que le travail hybride, malgré ses innombrables vertus, est susceptible de générer : sentiment d’isolement, difficulté à séparer vie professionnelle et vie privée, délitement du sentiment d’appartenance...
Confrontés à ces enjeux d’un nouveau genre, certains managers perdent pied. N’étant pas préparés à ce type de situations, ils éprouvent des difficultés à mener de front ces missions inhabituelles et leurs tâches quotidiennes, déjà suffisamment complexes. D’autres, en revanche, s’en sortent mieux, parvenant à garder la maîtrise de l’ensemble des paramètres liés à leur activité.
Un nouveau rôle pour le bureau
Cette réalité nous fait prendre conscience du nouveau rôle que doit jouer le bureau. Ce lieu de production d’un travail, où chacun exerce son métier, dans un lieu partagé avec d’autres salariés, au rythme d’horaires auxquels chacun se conforme, doit se réinventer. Devenu par la force des choses « non essentiel » pendant la pandémie, le bureau a l’obligation de se transformer s’il souhaite rester attractif.
Certains managers et représentants du personnel l’ont bien compris. Ils font en sorte de métamorphoser le lieu de travail présentiel en lieu de rencontre, de convivialité, de brainstorming, de cocréation. Le bureau nouvelle génération permet même aux élus d’aller au contact des salariés et d’entretenir la cohésion des équipes sans laquelle aucune entreprise ne peut survivre sur le long terme.
Entre la période située avant la crise sanitaire et l’après-Covid, le télétravail a sensiblement progressé. Entre fin 2017 et fin 2021, le pourcentage de salariés en télétravail est passé de 25 à 38 %, selon les données du « Baromètre annuel Télétravail et Organisations hybrides 2022 » de Malakoff Humanis.
En plein cœur de la pandémie, les entreprises ont en effet dû négocier des accords collectifs de manière précipitée. Plus de 4 000 accords d’entreprise ont ainsi été signés en 2021, soit plus de dix fois le nombre d’accords signés en 2017 (385). Cela signifie que 50 % des collaborateurs télétravaillent désormais de manière contractualisée, selon les chiffres de la Dares (Direction de l'Animation de la recherche, des Études et des Statistiques).
Malgré la distance, les élus ont pris part de manière active à l’élaboration de ces chartes. Même s’ils étaient beaucoup moins présents sur leur lieu de travail – voire complètement absents lors des confinements –, ils ont pu mener à bien leur mission de représentation et négocier avec les directions générales.
Du télétravail au travail hybride
Après la phase de « télétravail contraint » liée à la crise sanitaire, le travail à distance n’a pas fléchi, se transformant progressivement en travail hybride. Les salariés et leur hiérarchie se sont organisés afin de prendre en considération les aspirations et les contraintes de chacun. La présence au bureau s’est doublée de temps de travail chez soi, mais aussi dans des espaces de coworking, des tiers lieux ou en situation de mobilité.
C’est la preuve - s’il en était besoin – que la souplesse et la flexibilité de ce mode de collaboration correspondent à de véritables attentes de la part des salariés et qu’elles sont efficaces sur le long terme pour les organisations. Les collaborateurs gagnent en qualité de vie au travail, les entreprises fidélisent leurs équipes et renforcent leur engagement.
Période post-Covid : les managers au centre du dialogue social
Au quotidien, cependant, les accords négociés pour l’ensemble du personnel ne sont pas forcément applicables à chaque poste, à chaque personne. Les managers jouent dans ce cadre un rôle déterminant en adaptant la charte signée à la réalité du terrain.
Cette situation – une fois de plus inédite – les positionne au centre du dialogue social. Ils se retrouvent dès lors en première ligne pour gérer les inévitables risques psycho-sociaux que le travail hybride, malgré ses innombrables vertus, est susceptible de générer : sentiment d’isolement, difficulté à séparer vie professionnelle et vie privée, délitement du sentiment d’appartenance...
Confrontés à ces enjeux d’un nouveau genre, certains managers perdent pied. N’étant pas préparés à ce type de situations, ils éprouvent des difficultés à mener de front ces missions inhabituelles et leurs tâches quotidiennes, déjà suffisamment complexes. D’autres, en revanche, s’en sortent mieux, parvenant à garder la maîtrise de l’ensemble des paramètres liés à leur activité.
Un nouveau rôle pour le bureau
Cette réalité nous fait prendre conscience du nouveau rôle que doit jouer le bureau. Ce lieu de production d’un travail, où chacun exerce son métier, dans un lieu partagé avec d’autres salariés, au rythme d’horaires auxquels chacun se conforme, doit se réinventer. Devenu par la force des choses « non essentiel » pendant la pandémie, le bureau a l’obligation de se transformer s’il souhaite rester attractif.
Certains managers et représentants du personnel l’ont bien compris. Ils font en sorte de métamorphoser le lieu de travail présentiel en lieu de rencontre, de convivialité, de brainstorming, de cocréation. Le bureau nouvelle génération permet même aux élus d’aller au contact des salariés et d’entretenir la cohésion des équipes sans laquelle aucune entreprise ne peut survivre sur le long terme.
